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Durante años, cuando se hablaba de los desafíos de la agricultura chilena, la conversación giraba en torno al agua, los mercados, la logística o la disponibilidad de trabajadores. Todos ellos siguen siendo temas críticos. Sin embargo, existe un problema más silencioso, menos visible y probablemente más determinante para el futuro de la fruticultura chilena: la creciente fuga de talento joven.

La pregunta ya no es cuántos trabajadores necesitaremos en los próximos años. La verdadera pregunta es quiénes serán las personas que liderarán la agricultura del futuro.

Hoy, la fruticultura chilena compite exitosamente en más de cien mercados alrededor del mundo. Hemos construido una industria sofisticada, tecnificada y reconocida internacionalmente. Pero mientras la industria se transforma aceleradamente, el talento joven que debería protagonizar esa transformación está mirando en otra dirección.

Los mejores estudiantes de agronomía, ingeniería, informática, análisis de datos, automatización o sostenibilidad están siendo atraídos por la minería, la energía, las empresas tecnológicas, los servicios financieros, la logística o el ecosistema de emprendimiento. Muchos otros simplemente emigran al extranjero buscando oportunidades que perciben como más dinámicas, innovadoras o rentables.

La situación no es exclusiva de Chile. A nivel global, organismos internacionales, centros de investigación y gobiernos observan con preocupación el envejecimiento de la fuerza laboral y la insuficiente incorporación de nuevas generaciones a sectores productivos clave. Diversos estudios advierten que esta tendencia afecta la productividad, la innovación y el crecimiento económico de largo plazo.

Sin embargo, para un país como Chile, cuya competitividad exportadora depende en buena medida de la agricultura y particularmente de la fruticultura, este fenómeno adquiere una dimensión estratégica. Porque cuando un joven decide no ingresar al sector agrícola, no se pierde únicamente un trabajador potencial. Se pierde un innovador. Se pierde un futuro emprendedor. Se pierde un futuro investigador. Se pierde un futuro dirigente gremial. Se pierde un potencial líder capaz de ayudar al sector a enfrentar desafíos cada vez más complejos.

Y probablemente ahí radica la principal paradoja. Mientras la agricultura lucha por atraer talento, nunca había sido una industria tan cercana a las aspiraciones de las nuevas generaciones.

La agricultura moderna ya no se parece a la caricatura que aún persiste en el imaginario colectivo. La fruticultura de hoy trabaja con inteligencia artificial, sensores, drones, robótica, automatización, imágenes satelitales, modelos predictivos y análisis de datos.

La agricultura de precisión dejó de ser una promesa para transformarse en una realidad. La propia estrategia de sustentabilidad de Frutas de Chile reconoce que el avance tecnológico y el recambio generacional serán dos de los factores más determinantes para el futuro del sector.

A ello se suma otro elemento particularmente relevante para las nuevas generaciones: el propósito.

Los jóvenes buscan participar en la solución de los grandes desafíos de nuestro tiempo. Les interesa el cambio climático, la seguridad alimentaria, la sostenibilidad, la biodiversidad y la economía circular.

Pocas industrias ofrecen una combinación tan poderosa entre tecnología, impacto ambiental positivo y contribución social como la producción de alimentos. Y, sin embargo, seguimos perdiendo la batalla por la percepción.

Durante demasiado tiempo hemos hablado de la agricultura desde sus dificultades y no desde sus oportunidades. Hemos enfatizado los riesgos, la incertidumbre y los costos, pero pocas veces hemos mostrado que detrás de una caja de fruta exportada existe una de las industrias más intensivas en conocimiento, innovación y articulación internacional de la economía chilena.

Pero existe una dimensión aún más profunda que rara vez forma parte de esta conversación. La evidencia internacional muestra que cuando una industria deja de atraer nuevas generaciones, el problema no se limita a la falta de reemplazos. Comienza un proceso gradual de descapitalización humana y social. Se reduce la capacidad de innovación, se dificulta la transferencia de conocimiento entre generaciones y se debilitan las redes de colaboración que sostienen el desarrollo sectorial.

En otras palabras, la principal amenaza no es solamente la pérdida de personas. Es la pérdida de capacidades.

Las industrias prosperan gracias a la acumulación de conocimiento. Parte de ese conocimiento está documentado. Pero otra parte, muchas veces la más valiosa, reside en la experiencia práctica, en la capacidad para resolver problemas complejos, en las redes de confianza, en las relaciones construidas durante décadas y en el aprendizaje transmitido entre generaciones. Cuando el flujo de jóvenes disminuye, esa transferencia se interrumpe.

La consecuencia es un envejecimiento progresivo del conocimiento organizacional y una menor capacidad para adaptarse a entornos cambiantes.

Algo similar ocurre con el capital social. Los jóvenes no solo aportan nuevas competencias. También se convierten en futuros líderes gremiales, emprendedores, innovadores y articuladores de redes. Cuando abandonan una industria o un territorio, se debilitan la asociatividad, la colaboración, el liderazgo y la resiliencia colectiva. Diversas investigaciones han demostrado que el capital social constituye uno de los factores que explican la capacidad de crecimiento y adaptación de comunidades, organizaciones e industrias.

Por eso, el recambio generacional debería dejar de ser visto como un desafío exclusivamente laboral.

¿Qué ocurre cuando una industria deja de ser capaz de atraer a sus mejores talentos potenciales?

La respuesta es incómoda. La industria puede seguir operando durante muchos años gracias a la experiencia acumulada de generaciones anteriores. Puede incluso mantener buenos resultados durante un tiempo. Pero silenciosamente comienza a perder capacidad de innovar, adaptarse, emprender y liderar transformaciones.

Comienza a perder capital humano. Y poco después, también comienza a perder capital social.

A partir de ese momento, la competitividad futura deja de depender únicamente de factores productivos y pasa a depender de la capacidad de reconstruir una comunidad de personas comprometidas con el futuro del sector.

Por ello, la discusión sobre recambio generacional en la fruticultura chilena debe evolucionar. Ya no basta con preguntarse cómo atraer trabajadores. Debemos preguntarnos cómo atraer a los mejores talentos.

¿Cómo logramos que un ingeniero de datos vea oportunidades en la agricultura? ¿Cómo atraemos a emprendedores tecnológicos al mundo rural? ¿Cómo convertimos a la sostenibilidad en una ventaja competitiva para captar profesionales jóvenes? ¿Cómo construimos liderazgos que inspiren a la próxima generación? ¡cómo logramos que aquellos jóvenes que apostaron por una profesión en el rubro agrícola, se queden en él y no “miren para el lado”?

La propia reflexión estratégica desarrollada por Frutas de Chile ha comenzado a incorporar el capital humano, el conocimiento, las redes y el cambio generacional como elementos centrales para la sostenibilidad futura del sector.

Y probablemente eso sea una señal de los tiempos. Porque en los próximos veinte años la principal ventaja competitiva de la fruticultura chilena no estará solamente en una nueva variedad, un nuevo mercado o una nueva tecnología. Estará en su capacidad para atraer, desarrollar y retener a las personas capaces de crear esas variedades, abrir esos mercados y desarrollar esas tecnologías.

El verdadero riesgo no es que falten trabajadores. El verdadero riesgo es que falten los líderes, innovadores y emprendedores dispuestos a construir la próxima generación de la fruticultura chilena. Y ese es un lujo que el sector simplemente no puede darse el lujo de perder.